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長崎 大都氏（Taito Nagasaki）
京都大学を卒業後、2015年にIGPI入社。IT/メーカー/自動車など複数企業の事業戦略立案から新規事業立ち上げ、事業投資に従事。 2019年よりプレイドに参画しカスタマーサクセス/Bizdevを経てRightTouchを創業、代表取締役として事業全体をリード
RightTouchはカスタマーサポート領域におけるSaaSプロダクトを展開している会社です。
これまでのカスタマーサポートは問い合わせが来てからの対応が基本でしたが、「問い合わせが来る前」のWebサポートでお客様の自己解決を促すようなサービス「RightSupport by KARTE」、「RightConnect by KARTE」を提供しています。今後よりカスタマーサポート領域のインフラとなっていくために、様々な新しいプロダクトの開発も進めています。
共同代表の野村（修平）がエンタープライズセールスのプロ人材なので、セールス/カスタマーサクセスが中心のビジネス組織を担当し、エンジニア組織は籔（悠一）というCTOが見てくれています。それ以外の会社全体の事業戦略、新規事業開発、ファイナンスを含むコーポレート（アクセラレーター）を私が担当しています。採用は皆で関わっています。
大きな変化はないですね。代表には3つほどの役割があると思っていて、シンプルにその”組織全体のリーダー”という側面と、”会社の設計者”として方針を決める側面と、“会社の顔”としての側面。2つ目は自分の得意分野である一方、3つ目は私があまり表に出るのが得意ではない部分もあり、野村の方が得意なのでこれまで任せてきたところはありました。でも、今こうして代表になってある程度外にも発信していかないとなと思いますし、外からも見え方も考えていかないとなと意識は変わっているところです。
コンサルティングとファンドの間の子のようなIGPIという会社に入社しました。
なぜコンサルティングファームを志望したかというと、学生時代に「1日に最低8時間以上働くのであれば、死ぬときに世の中に大きなインパクトを残した、と言い切れる仕事を選ぼう」という考えがあったのと、複数の海外留学の経験などを経て「日本を元気にしたい」というざっくりとした想いを持っていました。コンサルティングファームって学生からすると、「会社の方針をトップダウンで変えて、会社、ひいては日本経済を根本的に変えられる」というイメージがしやすかったんですね。
会社を幅広く見た上で、外資のコンサルティングファームからもいくつか内定をいただいていたのですが、IGPIの塩野さんという共同経営者（パートナー）が「我々はクライアントではなくて、その先の事業に向き合いきる」ということをすごく強調していたんです。そのスタンスに惹かれて入社を決めました。
入社してしばらくは新規事業立案やM&Aなどのいわゆる華やかなコンサルティング業務に携わっていたのですが、社会人3年目の時に転換点がありました。それがバス会社の事業変革案件です。
IGPIは自己投資でバス会社を買収し、事業再生をしてインカムゲインを得るモデルを構築しており、私はその中の会津バスというバス会社に入り込んで、事業改革を単身で担当することになりました。週4日は福島で生活をしていました。
そこには事業のリアルがありました。
支援に入って1ヶ月くらいしたときの飲み会で、皆さんが酔っ払ったはずみで「東京から来たエリートに何ができる」と言われたことがあって。自分はそんなに傷つくタイプではないので、そうだよねと思ってその場では流しつつも、「合理」だけで人は動かない、「情理」が必要ということを肌で実感しました。
私自身はタバコが好きじゃないのですが、喫煙室でしか本音を聞きづらいみたいな傾向があったので、タバコを吸いながらみんなと距離を詰めたりとか。とにかく事業が伸びるためにできることはなんでもやるというスタンスが、これまでのコンサル業務とは違ってすごく面白かったです。
当時は次のキャリアでPEファンドなどで、いわゆるアドバイザリーのキャリアを積むか、事業会社にいってキャリアを積むのか考えていたのですが、絶対に事業会社が良いと思えた瞬間でした。
“コト”を動かせないことが嫌なんですよね。コンサルティングで色々提案させていただいても、実際にどれほど事業が動いたのか、実態を考えると辛くなることが多かったです。事業を動かすためにできることをなんでもやれる環境の方が、自分の取り組みが事業にどうインパクトを残したかを知れるので、すごく楽しいなと思えました。
1つのことに夢中になると、感情論抜きに「やろうと思ったことはどんな壁があってもやる」というところはあるかもしれません。色々な人と関わるなかで、私は周りの目を気にしないタイプだなと思いますし、挑戦する課題の変数が多く、壁がが高ければ高いほど、楽しめる人間だというのは昔からそうだったと思います。
やはりバス会社での経験が大きいですね。アンラーニングしたポイントが2つほどあります。1つ目は、さきほどお話した通り「人を動かす」という観点で良いバランス感覚を養えたことです。事業会社と第三者的な客観性との関わり方のバランス感覚を養えたなと感じています。
2つ目は、コンサルって、クライアントに動いてもらうための手段として、MECE感があった方が良いと言われることもあるのですが、個人的には事業会社においてはそんなものいらないなと思う瞬間がありました。コンサルには説明責任がつくから、という構造上の違いではあるのですが、インパクトのある課題があるんだったらそれを特定して深掘りし、70点から徐々に100点に上げていくみたいなアプローチをする。それはコンサルだとなかなかあり得ないのですが、この感覚を持てたことはすごく良かったなと思います。
最初は全然思った通りに組織を動かせなかったという困難もあったのですが、そこを乗り越えて、結果的に事業的にも収益的にもインパクトを作ることができ、私が辞めるときには盛大に送り出してくれて、泣いてくださる方もいたので、自分にとって1つの成功体験になっています。
IGPIでの経験を踏まえて、事業創造をやりたいということと、自分でコントロールできる変数が多い環境を選ぶことを意識していました。私はエンジニアではありませんが、セールスや事業開発という方向ではある程度はやれるだろうなという感覚があったので、エンジニアリング能力など「自分にできないこと」がボトルネックにならない環境を選びたいなって思っていました。
変数が多い環境と事業創造ができる環境を掛け合わせた時に、自由度の高いスタートアップ企業が良いと思いましたし、そのなかでも選んでいる市場やミッションの幅の広さでプレイドが良いなと思いました。
ミッションとやろうとしていることの汎用性の高さが魅力で、お客さん一人ひとりを人軸ひとりで解析して、そのデータを活かすいうのはどの領域/職種でも適用できるアプローチですよね。プレイドが当時「進捗0.2％」と銘打っていたのですが、「確かにやろうとしている100%のうち、99.8%は余白だな」という感覚になりました。さらにエンジニアリングなど、自分にできない部分が満たされている環境だったので、 自分がこの会社に入ったら、残りの99.8%の中でおもしろい事業創造ができるな、と根拠のない自信を持っていました。最初はカスタマーサクセスからエントリーしたのですが、虎視眈々と新たな事業の芽を探しながらお客さまと向き合っていましたね。
何が原体験なのか自分でも正直分かっていないのですが、世の中には社会全体にインパクトを与えている人と、どちらかというとインパクトを享受している人がいて、人間すべて両側面を持っているのですが、例えば Appleのスティーブ・ジョブズはプロダクトで世界中にインパクトを与えているわけじゃないですか。「自分の創った事業で自分の生活や人生を大きく変えられる」そういう人生への憧れは多分あって、その方が絶対人生楽しめるんじゃないかという価値観が昔からありました。
やらないといけないから努力するタイプじゃなくて、楽しいから没頭する時にパフォーマンスが出る人間なんですよね。そもそも楽しいことが大好きなので、客観的にそういう自分の性格を大切にしているのかもしれないです。
経営者としてはミッションやビジョンを大切にしていますが、登り方が分からない壁の方が面白いと感じる部分はあるのだと思います。
失敗を失敗と捉えないという性格で、「失敗は成功の母」とよく言われますが、本当にそう感じます。辛い経験って思い返すとあまり出てこないというか、寝たら忘れる性格みたいなこともあるかもしれないですが、「楽しみたい、インパクトを残したい、日本を元気にしたい」ということはずっと変わらずに自分のなかにあります。それを実現するためのアプローチの手段は色々あるので、変数が多いところを選んでいるのだと思います。
先ほど申し上げた通り、プレイドは余白が多い環境なので何か新しい事業を立ち上げてやろうとは常に考えてました。そこで普段関わっている企業さまから「KARTE（カルテ）」をカスタマーサポートの文脈で使いたいというニーズを伺いました。
同時に、入社初日から書いていた「事業の種の候補」のなかにカスタマーサポート領域は入れていて、大企業になると数千人のスタッフがいて、その生産性を上げることができたらすごいインパクトだなと感じていました。
カスタマーサポートは企業のなかでコストセンターとして見られている側面があったのですが、現場の方々と話すと、カスタマーサポートこそが生活者や顧客との唯一の接点となっているので、事業に対しての解像度がすごく高いんですよね。その知見がサービスや会社に還元されていない実態を見てもったいないなと感じていました。
各企業は精魂込めてプロダクトやサービスを創っています。たとえば仮にあらゆるプロタクト/サービスの本来的な価値が100あるとして、生活者が実際享受できている価値は3とか4くらいになっていると思います。例えば各銀行のアプリがあって、ワンクリックで送金できるのに人は通帳を持って銀行に行くとかですね。
カスタマーサポートの役割は本来、「わからない/知らない/できない」により生まれている価値のギャップを埋めることにある、と考えています。カスタマーサポートが変われば、生活者が得るべき本来価値を享受できて、経済活動がより循環し日本を元気にすることができる。コンサルにいたときより圧倒的に面白い価値が作れそう、とどんどんのめり込んでいきました。
これも変数の話ですが、大きなマーケットで大きなチャレンジをする上で、自分たちでコントロールできる変数を増やしておきたい、裏を返せば制約を取り除いておきたい、というのは大きかったです。プレイドのなかでやると、ヒトのアサインも資金面も、プレイドの経営戦略や事業状況の影響をすごく受けやすいです。「これやりたいけど制約があってできない」が続くと、腰を据えて中長期的に事業展開を見据えられないと思うんですね。
一事業部から会社にしたことで、我々のミッションに共感して入ってきてくれたメンバーと長い時間軸でコトに取り組める。これは定量化はできないものの、何ごとにも代えがたい価値があったと思います。
自分自身の役割の変化で言うと、メンバー10人ほどの時にはプロダクトが「いかにPMFするか」しかほぼ考えていませんでした。
お客さまに会って解像度を高めるところからプロダクト戦略から一機能の検討まで、だいたい8割ほどの時間を事業のPMFに関連することに割いていました。
その頃はとにかく事業に向き合うことで精一杯だったのですが、プロダクトのPMFが見えた後、営業やカスタマーサクセスの強いメンバーが採用できたので、そこからはより事業の中長期的なビジョンや新しいプロダクトの構想を思考することが増え、自分で手を動かす時間も少し減ったように思います。
ただ会社創業の経緯的に、新規事業がそのまま会社になったような形だったので、RightTouchという会社としての人格がちょっと薄かった部分がありました。自分も事業志向が強すぎたのでここは反省ポイントですね。
そこでメンバーが20名強になったタイミングで、ミッション、バリュー、事業から紐づく組織方針などをちゃんと見直して、「最初の30人、50人はみんな創業メンバーなので一緒に会社のことを考えよう」というモードになっていきました。
組織をプロダクトのように扱うというか、PMFと同様にCMF（Company Market Fit）、要は会社が労働市場や資本市場にフィットする側面も重要視していて、事業だけじゃなくて、採用とか組織に会社の人格として関わっていくということは、ここ半年くらいでさらに強く感じています。
日本の優れた経営者、孫さんや柳井さんのようなトップオブトップの方もそうですし、もっと身近なスタートアップの有名な経営者の記事を読んだり、ポッドキャストを聴いたりして、「この人だったらどう考えるんだろう」と、インストールして考える癖はついたと思います。
事業領域としては、誰かがやっている競合のサービスを安価に提供してパイの取り合いをするとか、ニッチにセグメントするというテクニック論的な戦い方はあまりしたくなかったです。「誰かがやるなら自分たちがやる必要はない」と常々思っていますし、まだそこに目をつけていない「自分たちがいなければこの課題は一生解決しない」という領域をやりたいという気持ちは非常に強いです。
また、経営者個人としては「自分が決めるべきことを決める」を意識しています。「経営者は決めることが仕事」とよく言われますが、多くの意思決定のうち、本当に経営者が決めなきゃいけないものってほんの一部だと思うんですよね。あとは信頼している仲間が意思決定して爆速で物事を進めたほうが良いし、失敗しても可逆なのでまたやり直せば良い。以前は社内のあらゆることが気になっていたのですが、今はセンターピンを外さないために重要な意思決定に集中する、というマインドに変わってきています。
まずカスタマーサポートという領域がとにかく面白いですね。
今の事業はBtoBですが、 カスタマーサポートはあらゆる企業にとっての最大の顧客接点であるため、企業を変革すれば日本国内だけでも1.2億人全員に価値を波及できる事業展開の可能性がある。
例えば、全面的に当社プロダクトを導入いただいているネット証券大手のSBI証券さまでは、毎月数千万人の人がWebサイトに訪れ、商材特性上、日常的に多くの人が困ったり、問い合わせをしています。そのプロセスの裏側には我々のプロダクトが必ず存在して、新たなサポート体験を提供し、生活者体験の向上と企業側の変革の一助になっている。
BtoBでありながら、自分たちの作ったプロダクトで自分を含めた生活体験を変えられるというのは面白いですね。
今後は生活者のサポート体験を変える上で直接toCの事業をやっても良いし、そこにビジネスチャンスもあるなと感じています。
もう1つはこの約40名の規模で、仕込んでいるものを含めてプロダクトが5つほど動いていることです。プロダクトの数に比例して事業の複雑性が高くなるので、0→1も1→10も含めプロダクトを立ち上げる機会が豊富にあります。
各メンバーにも高いビジネススキルが必要で「RightTouchで活躍できる人はどのスタートアップに行っても活躍できるよね」という構造が作れるほど、チャレンジングな事をしています。
自分の役割にとらわれず事業成長そのものを愛せる方はRightTouchに合っていますね。組織が大きくなると陥りがちな現象ですが、会社のなかで細分化されたチームが自分の役割に閉じて、自分のチームのKPI達成を考えるようになります。隣の仕事に興味を示さなくなると、その会社は一気につまらなくなってしまうと感じています。
企画する人とそれを遂行する人、みたいな構造になりがちだと思うのですが、我々としては、ミッションや事業成長のために、ビジネスサイドにいてもプロダクトにもガンガン意見を言ったり、エンジニアだけどプライシングにも意見を出す。コトに向き合い続けて、必要なら自分の役割ややり方を捨ててコミットしていく気概のある方とご一緒したいです。
世の中にない価値を作っていくということは、どの会社もやっていると思うのですが、スタートアップはほぼゼロから模索しながら進められるのが面白いと思います。自分の動き1つで会社全体を変えられる、自分ごとがもうダイレクトに会社ごとになるという感覚で働けるのはすごく価値のあることだと思いますね。
まだ世の中にない価値を模索しながら作る。そのプロセスがすごく楽しいので、飛び込んだらとにかくそれを楽しんで欲しいなと思います。
あと、謙虚は良いことだと思いますが、謙虚というよりも自分のことを過小評価してる人が多いなと感じています。なので、もっと「自分の可能性を信じる」ということを大切にして欲しいです。「今の自分はまだまだだけど、自分にはこれだけの成長余地/可能性がある」と思えば、謙虚と自信は共存する、というのが持論です。
大人になればなるほど、できない理由を探すクセが付きやすいですよね。後先考えず、ちょっとバカになってみるのも大切な時があって、自分の可能性を信じて飛び込んでみると、自分があまり想像していなかったところに行けるなんてことはあると思うので、自分を卑下せず一歩踏み出して欲しいと思います。
長崎さんとお会いしたのは2019年4月ですが、当時からご自身の経験を、できたことだけでなく、できなかったことも含めて丁寧に言語化されていたことが強く印象に残っています。また、長崎さんが20代後半だったこともあり、次のキャリアをどこで築くのが最適かを一緒に考えさせていただいたことも、良い思い出です。
初回の面談からプレイドとの相性は良く、対面での面接を重ねるごとに、人やビジョン、プロダクトへの共感が高まっていったように思います。
経営共創基盤において、コンサルティングだけでなく泥臭いアクションも実行されてきたからこそ、当時上場前で役割が明確に決まっていなかったプレイドでも、目的に応じて柔軟に自身の役割を変えられてきたのだと思います。その結果、2021年にはプレイド初のグループ会社であるRightTouchを立ち上げ、2023年6月から代表取締役に就任されたことにも納得がいきます。
未上場スタートアップに転職し、会社の設立、そして代表取締役として経営に携わっている長崎さんの挑戦を、今後も応援しています。
- 岡本 麻以（フォースタートアップス株式会社 プリンシパルヒューマンキャピタリスト）
EVANGE - Director : Kana Hayashi / Creative Director : Munechika Ishibashi / Interviewer : Mai Okamoto / Writer : Kozue Nakamura / Editor：Daisuke Ito / Assistant Director : Makiha Orii / Photographer : Hideaki Ichikawa
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