EVANGEをご覧の皆さん、こんにちは。フォースタートアップスのEVANGE運営チームです。私たちが所属するフォースタートアップスでは累計1,500名以上のCXO・経営幹部層の起業や転職のご支援*をはじめとして、多種多様なビジネスパーソンを急成長スタートアップへご支援しています。EVANGEは、私たちがご支援させていただき、スタートアップで大活躍されている方に取材し、仕事の根源（軸と呼びます）をインタビューによって明らかにしていくメディアです。
佐藤辰勇（Tatsuo Sato）
東京理科大学卒業後、NTTデータにてペイメント事業の事業開発・新規サービス立上に従事。その後、アクセンチュアにて戦略コンサルティングに従事。主に中期経営計画策定や新規事業参入（M&A含）、テクノロジーを活用した全社戦略、マーケティング戦略の策定支援に複数参画。現在は Cinnamon AI にてCSO（Cheif Strategy Officer）として従事。
-- 会社概要と佐藤さんのお仕事を教えてください。
Cinnamon AIはアジア圏を中心にAI人材を100名近く擁するAIスタートアップです。そのため、グローバルへの志向性が強い会社です。ミッションとして「日常的に発生する無駄な業務をなくし、人が創造性溢れる仕事に集中できる世界を目指します」を掲げています。
また、私は現在CSOの立場にいますが、事業戦略や新規事業担う一般的なCSOとスタートアップにおけるCSOは大きく異なります。実際に、事業戦略の再編を考える時間は年に数週間。戦略遂行プランを考える時間は月に1日程度で、5%もないです。
それ以外の時間は、その5%で決めたことを遂行/検証のための時間で、自ら社内調整したり、お客様にヒアリングしたり、必要があれば組織改編を行ったり、小さな会社なので戦略よりその遂行/検証の方が圧倒的にやらないといけないことが多いです。
しかし、その5%以外の部分はテクノロジーを活用して自動化が出来る部分が多いはずです。
そこを仮に全て自動化してしまえば、クリエイティブな領域に今の20倍(5%→100%)のリソースを投下できます。それが当たり前になった世界は今とかなり違うと思いますね。そこを目指しているのがCinnamon AIです。
-- 戦略業務は5％しかないのですね。少し意外でした。
スタートアップは存在自体が戦略なので、まずはその達成が主になります。
当然ながら最初は何もないので明確な強みはなく、それを作りにいかないといけないので最初から差別化できる戦略はありません。
最初はお客様も資産も資金もない、優秀な人材が大量にいるわけではないので、基本的な戦略はフォーカスとコミットです。
ただフォーカスしたところで、コミットがないと、大企業や他のスタートアップに負けるので、やると決めたら、スピード勝負でどれだけコミットできるかがスタートアップにおける戦略だと思います。
そのため、スタートアップでは何と言っても「人」、特にシニアの生産性が最も重要です。一人でも生産性が落ちていると、それだけで事業の失敗に近づいていきます。
私はスタートアップは「瀕死の剣闘士のようなもの」だと思っています。常にフォーカスとコミットのスピード勝負が求められ、攻めれば傷口が開く、手当すれば攻められるという環境下で如何にして勝ち切るかを思考しているようなものです。
何かにフォーカスすれば、フォーカス外で問題が起きるというのが常ですので、そのフォーカス及び問題対処のために私は2ヶ月以上同じ仕事したことはほとんどないです。
それこそ営業訪問からテレアポ、人事制度構築から実労務、最近はアルゴリズム設計やコードも書いています。このような形で一般的に思うCSOとはかなりかけ離れています。
-- いわゆるCOOのような働き方をされていますが、御社の家田COOと役割はどのように分けられていますか？
家田は今US(United States)の市場開拓にフルコミットしており、マーケティング、セールス、デリバリー、人事など全ての部門機能を国単位で家田が統括しております。
彼は私よりはるかに0→1に強いです。US事業は従業員ゼロの仲間集めから始める0→1の状況で、実際に採用は成功しておりチームも組成されています。私はどちらかというと1からの方が得意なので、国内の事業開発と海外の開発拠点におけるフォーカス領域に特化して管轄しております。ある意味家田の方がCSOぽいですね。
-- 事業開発マネージャーとしてご入社されてから、CSOになるまでの経緯を教えてください。
入社当時は事業開発が家田のみでホットリード（見込みの高いお客様候補）が大量にあるが、フォローアップ仕切れていない状態でリードの温度感が下がっている状況でした。そのため、事業開発のメンバーが数名になるまで数か月は朝から晩まで商談をしてましたね。
そうなると今まで事業開発1人分の受注数だったのが急に数倍になったため、開発側のリソースが大きく不足と生産性の低さが露呈してきました。そこで約半年程度、開発拠点のベトナムに半常駐対処をして現地の採用、プロジェクトの回し方や研究内容の方針などの整備を行っておりました。
その後は再度、事業開発サイドが人手不足になり、海外の採用を見ていたことから国内の採用領域も管轄し、JD（Job Description）の見直しやダイレクトリクルーティングなど各種改革を行った後は、人数が増えたので人事制度のローンチが急務になり、その対応に。
以降は事業開発体制が出来たのでフロントのマーケティングやリード管理の重要性が上がり、マーケティング強化やインサイドの立ち上げに従事し、これからは全体の状態を踏まえ課題になりそうなAIエンジニアの採用要件を検討しているところです。
これらのやり取りの中で各経営陣と個別に会話することがかなり頻繁になり、経営フォーカスのコミット部門であるExecutive Officeを組成し、直属のメンバーが増えた段階で役員になる話がきて、コンサル出身ということもありCSOに就任したというのが経緯です。
-- もともと海外で事業の経験はあったのですか？
実は海外経験は全くなく、当時のTOEICは300点台なんです（笑）。ただし、今以上にグローバルの時代が来ると思っていたので、英語を使えてグローバルで戦える会社を探してしました。
Cinnamon AIのようなスタートアップ入った理由でもあるんですが、従業員が少ないので、英語を学びながら挑戦できる機会があるだろうなと思っていました。いきなりほぼ常駐になるとは思っておりませんでしたが（笑）。
-- 東京理科大学を卒業されて、NTTデータに就職されていますね。
私は機械工学専攻だったので、周りの人は自動車・航空・重工など機械系が就職先でした。ちなみに当時は、研究室でC+で破壊力学のシミュレーションコードを書いてたりはしましたが、全然コンピューターサイエンスや統計バックグラウンドではないです。当時ITサービスのインフラ事業に興味があったため、工学系ではない道を選びました。その中で当時ご縁を頂いたNTTデータに就職しました。
NTTデータではペイメントのITインフラを持ってる事業部に所属し、そのインフラを用いて事業開発を行う部署でした。インフラとしての収入は入るんですけど、それだけだと価格競争で徐々に収益低下に陥ってしまうので、バリューチェーンを伸ばしたり、質を上げたりと、どう価格を向上・維持しいくかということを考えていました。
商品企画部門にいましたが、行っていることはスタートアップでいう事業開発に近いです。お客様先行ってどういうニーズがあって、それをどう活かせるのか。仮説立てて、ヒアリングして、企画して、作って、ファーストユーザを刈り取って標準化ということをひたすら繰り返してました。
-- そこからアクセンチュアに行こうと思われたきっかけは何ですか？
近くの別部門の管理職の一人がアクセンチュアの人だったんですよ。たまたまキャリアプランの話になったときに「君は明らかにこの会社に合ってない。コンサルの方が合っているかもね」って言われました（笑）。
それでコンサルに行くことを検討し始めましたが、激務は良いけどコンサルかぁと思いながらそこまで積極的に活動はしておりませんでした。そんな時に同チームの後輩がブランドコンサルに転職したんです、それでそろそろ真面目にやるかとなりました。
何社かコンサル会社を受けましたが、唯一アクセンチュアだけが未経験でも覚悟があるならアナリストではなくコンサルタントで採用オファーすると言ってくれたことが決め手でアクセンチュアに入社しました。
最初は、未経験なのにコンサルタントということで早く実力を付けたかったので、今あるプロジェクトの中で一番きついところに入れてくれと頼んで入れてもらいました。元々社風や働き方は聞いていたとはいえ、かなり激しいプロジェクトでメンバーが入ったらすぐ辞めてまた別な人が入るような環境でした。
でも見込み通りそこである程度キャッチアップが出来たので、今度は自分がある程度知っている領域であればどれくらい出来るのだろうという好奇心でペイメントに強い上司の元に異動し、そこからは異業種の金融事業参入案件を中心に従事しておりました。
その後は上司の後押しもあり、初回評価でマネージャーに上がることができ、中期経営計画、M&A戦略、法人事業戦略、デジタルマーケティング戦略と一般的な戦略支援に多く携わりました。当時は、中期経営計画の流れでのAIなどのテクノロジーの活用戦略やスタートアップ含めたオープンイノベーション案件なども多かったですね。
今でこそオープンイノベーション推進室とかデジタル戦略室は当たり前ですが、当時は部門立ち上げのフェーズだったので、そういう話が多かったです。因みにマネージャー昇進要件にはTOEICがありましたが、中途2年以内の昇進の場合は免除というルールもあり、それで免れてます（笑）。
-- 弊社for Startups, Inc. の六丸直樹とお会いしていると思いますが、どんな印象でしたか？
実は代表の志水雄一郎さんとの出会いが先なんですよ。そのころは戦略を立てた後の成果刈り取りまでやり切れるか試したいという思いでPEのバリューアップかスタートアップのいずれかで迷っていた際にお会いしました。
大変強烈な方で、案件の紹介は一切されず、スタートアップとは如何なるものかという話を頂いたのをよく覚えています。
その後、結局PEで面接を始めようと思ったときに、タイミング良くご連絡頂いていたのが六丸さんでした。話していて感じがいい人で、スタートアップの知見も持ちながら、しっかりこちらのニーズも汲み取って頂きました。PEが第一で、次がスタートアップかなって思っていたんですけど、いくつかの案件の話を聞いて、スタートアップに改めて興味を持つようになりました。
当時、スタートアップは潰れて当然だと思っていたのですが、投資トレンドが上向きで資金力がある。その中でCinnamon AIは、経営陣にシリアルアントレプレナーが多いため投資家とのパスが強く資金調達では問題なさそう、グローバルかつトレンドのあるAIテクノロジーを保有していて社風も良かった。
結局最後までPEのオファーと悩みましたが、Cinnamon AIのいつまでも回答を待つスタンスと六丸さんの後押しもあり、結果的にCinnamon AIに入社しました。
-- 大企業からスタートアップへの挑戦は、人によってはハードルが高いと思います。
父親の影響もあり、1人1キャリアの終身雇用が当たり前だと思っており、NTTデータからアクセンチュアに行くまではかなり保守的でした。
しかし、コンサル時代で同チームに凄まじく優秀なフリーランスコンサルの方で一緒に深夜3〜4時まで働いた後に朝6時から起きて、プロジェクトが始まる9時まで自分の事業やっているような方に何人かお会いして、完全に価値観を破壊されましたね。そういう意味でもアクセンチュアに入って良かったなと思っています。
-- Cinnamon AIに入社された2017年は所謂AIスタートアップは出始めのタイミングですよね。
そうですね。ただ古典的な機械学習もAIと見るのであれば、その技術自体はコンサルでも元々広く使われていました。
例えば営業戦略を立てる時に、RやSASを使ってお客様のデータを分析しないといけないので、回帰やクラスタリングなどの統計手法を使います。所謂AIモデルを組んで、どこが良いのかなど仮説を立てていくので、昔からあるイメージです。
確かに市場全体がPoC（Proof of Concept：概念実証）と言い始めた対象は古典的な予測や分類、テキストマイニングというより、画像処理などのdeep learningが中心の話ではあると思います。ただ、最近はそこも混ざっており、古典的な手法も再び注目を浴びているように感じます。
--トレンドの波は来ていても、うまく乗れない方は沢山いますよね。
これからテクノロジーが中心になるので周知だとは思います。
その中でも例えば、当時のブロックチェーンはマネタイズがかなり先のイメージで、一方でAIは上述の古典的なものも含めれば既にある程度一般的になっている、むしろ今入っても遅いくらいだと思っていました。トレンドの波が大きくなってきてからだと、飛び込む楽しさはないですからね。
AI自体は技術的に汎用性がものすごく高いので自分がコアメンバーになるなら、自分の力量次第でなんとでもなると思っていました。固有技術系はビジネストレンドにもよりますが、AIはドローンなどにも入ってるので、自分次第であろうと思っておりました。
--明確な価値を出せないAIは必要ないと最近よく耳にするようになりましたが、AIの今後についてお聞かせ下さい。
AIは特別なものではなく、単なるシステムとして当たり前に組み込まれるものになります。
PoCのフェーズを終えて、企業のAIに対しての理解が一巡し始めているので、どれくらい使えるか、どう使えるかも徐々に浸透してきています。
理解が深まれば深まるほど、多少の差異はあれどAIとこれまでのシステムは、あまり変わらないことに気づくようになります。そうなるとあらゆるシステムに浸透していきます。
一方で、本来のAI市場が大きい部分は上述のシステム市場というよりは、人件費がかかっている無駄な人的業務のAI代替が主であり、その新領域が最もスタートアップが攻めやすい部分であるという面があるのも事実ではあります。
厳密には、古典的なシステムがAI付きシステムに変わることと、人でしか出来なかった業務がAIに変わることは異なるのでしょうが、従来古典的なシステムも人の業務を代替することで成長してきたことを踏まえるとどちらも一緒だと思っております。
なので、人の無駄な業務の代替手段がロジックベースのシステムからAIベースのシステムに変わるだけと思えば、明確な価値を出せないAIは必要ない、という指摘は当たり前の話で価値のないシステムは誰も買いません。
ただ一方で物は使いようという話もあり、古典的なシステムを入れる時にコンサルやSIerが業務設計まで含めて価値があるシステムに仕上げていくのも通例だと思います。
結局は業務設計とAI(システム)のバランスなので、やりよう次第でいくらでも価値は出せると思います。
-- CSOとして、今後の御社の成長戦略を教えて下さい。
当社は現在ホワイトカラー領域のAI展開を中心に推進しております。その中で主力であるアナログデータ(画像/帳票/音声)のデジタル化に関しては、認知と信頼を獲得しつつ実績を積み上げていくことが順調に推進出来ているため、より拡張性高い事業に転換していくことが次のフェーズとなっております。
拡張性に関しては、事業拠点の拡大、新たな収益源(新しいユースケース)と収益効率の向上(既存事業の生産性向上)の３つがあります。
1つ目は、家田のUS事業。
2つ目については、半年前に事業開発のチーム構成をソリューション別から業界別に変更し、各業界担当が業界特化で次の芽の仮説を立ててニーズヒアリングをし、開拓する流れを目指しております。実際に、そこからいくつもの新たなユースケース案件が受託から新プロダクトに繋がってきております。
3つ目については、2つ目に関わるもので過去に作ってきたアセットを出来るだけ高速にプロダクト化していく必要があります。
特に3つ目を上手く回すことにより指数的に成長することを志向しております。ただそうなると、足元の人材問題が出てきます。
創業当時は、良いAIモデルを作って他社に勝つことが至上命題であったために、PhDの機械学習や数理に強い人材を中心に採用しておりました。
ただそういう人材が必ずしもプロダクト化やコーディングが強いかというとそうではないケースがほとんどです。
一方で本推進に資する人材は、最新のライブラリを広く熟知しており、コーディングが早く、標準化が得意なエンジニアタイプの人材になります。
こうなると、人材要件は勿論、チーム体制または組織体制を変えていく必要があります。
この辺りは成功事例もない中なので、スピード勝負で実施してすぐに検証/改善するのが変わらず肝だと思います。
-- 佐藤氏が考えるCSOとはどんな存在でしょうか。
経営優先度の高い領域を自ら定め、コミットし続ける存在です。ただ一方で、スタートアップのようなシニア層が小人数な場合は基本的に人依存で企業成長が決まると思っております。
先ほどのように、こうしようと、と思ってもそんなリソースはないので自分でやるか、他のシニアの優先度を変えるか、採用するか、常に人の話がセットになります。戦略を人の顔を浮かべながら考えるのが常なので、人材豊富な大企業よりスタートアップの方がかなり人の生産性を意識した戦略が求められると思います。
一般的な人事は事業部の採用方針をまとめて採用計画・人員配置を作れば良いかもしれませんが、スタートアップの場合、日々変わる優先度とキャッシュ状況、事業部の意向を踏まえて最適な人員配置と採用計画を決めて常に更新しなければなりません。なので、人材配置と採用は常に高優先度な検討領域になります。
そこで重要なのは優先度の目利きの正確性と実行の柔軟性です。
基本的に常に優先度は変わっていくので、その目利きを間違えるとリソースも少ないので死に向かいます。シニアが3か月優先度を間違えれば売上で10%程度の影響は出てしまうというレベル感です。
実行の柔軟性は、ただの柔軟性なので優先度に基づき臆せず何でも誰よりも早く60点が取れれば十分。100点取れる人は他にいるはずだし、いなければ雇えばよい、という考えです。それよりは得意・不得意に関わらず、スピードを持って60点でも良いので早く対処することが重要です。
-- 人生を通して、意思決定する上で大事にされていることはありますか。
好奇心が満たされるか否かですね。
仕事してる時もそうですし、何かやってる時もそうですけど、新しいことをするのが好きです。同じ仕事でも違うやり方をする。極端に言うと、エクセルでできる処理をPythonでやってみるとか。
そういう意味で今の会社に来た時は、英語が全くできないし、AIに関する概念は知っていても、実際にコードも書いたことがない。そもそもライブラリなども全然知らないところからスタートしています。
少し話がそれますが、今の会社のビジョンには強く共感していまして、それは変化の早い世界というのが私にとって一番望むものだからです。
そもそも、世の中の変化を指数的に上げないと新しいことが出てこない。先程言っていたブロックチェーンのマネタイズもまだまだ先だと思うと言いましたが明日にも色んなサービスが大量に出てほしい。
毎日そういう変化が起きてくれれば好奇心が尽きない。そのためには無駄なことをやめさせないといけない。
-- 好奇心が強くなったのは何故でしょう。
原体験でいうと、学生の時、お金に苦労していたことかもしれません。ブログを書いてアフィリエイト収入をやってみたり、バイトしたり、投資やってみたり、あらゆることをしてました。やるのは大変でしたけど、調べて実体験する中で過去に調べた手法が他領域の違った形で再現性があることが面白かった。
例えば御社のような人材業界でいうと新しいビジネスモデルを持ち込んだ企業の一つはIndeedだと思いますが、紐解くとクローリング技術に特化して独自性を出している。これらを家計簿で考えるとマネーフォワード、旅行で考えるとトラベルコというように別々の物事が繋がって新しい着想に資する。これに面白さを見出しました。これらを家計簿で考えるとマネーフォワード、旅行で考えるとトラベルコというように別々の物事が繋がって新しい着想に資する。これに面白さを見出しました。
毎度チームメンバーと個人目標を立てて議論する時に、ほぼ必ず「良い目標だけど、一つ無理した自分が面白いと思う目標を追加して」と言ってます。当然、元々の内容も会社として重要なことを理解して記載されており、目標の期間もストレッチなのですけど、それだけだとつまらないと思うので、出来なくても良いから1つだけモチベーションの上がるぶっ飛んだことしてくれない？みたいな話をしてます。
目の前の変化から想像できる範囲で仕事してたら想像の範囲内での楽しみしかないと思ってますし、突飛なことを成功すると元々やろうとしていたことよりプラスになることはよくあるものです。
-- 最後に、どういう方と一緒に働きたいですか？
行動で示せる人が良いですね。
当社は規模も200名近くあり、グローバルな拠点はベトナム、台湾、USと3拠点あります。常にそこら中にやらなければならないことがあり、部門または国単位で大きな問題を抱えるケースも多々ありますし、既存で忙しい中で新しいことにチャレンジしないといけない場面も多々あります。その時に任された領域に閉じず、ストレッチしてすぐに飛び込める人と一緒に働きたいと思います。
EVANGE - Director : Kanta Hironaka / Creative Director : Munechika Ishibashi / Assistant Director : Yoshiki Baba / Assistant Writer : Ryosuke Ono, Ryohei Watanabe / PR : Hitomi Tomoyuki / Photographer : Jin Hayato
